船头是“发展赞助人/领导层的支持才干”，用于引领革新

如图所示，模型由船头，船帮和中心组成。

船头是“发展赞助人/领导层的支持才干”，用于引领革新。

船帮是沟通、教育及培训，它是改动或提高意愿和才干的主要手法，贯穿革新一直。

“利益干系人剖析/革新预备度评价”则是“船模型”的中心，只要读懂人心，发掘革新妨碍或阻力的根因，才干制订相应策略并有用展开革新工作。

华为从八个层面来剖析，剖析谁是改革的受益人/损害人，尽早辨认可能的阻力和动力，并采纳种种措施去消除阻力和维持动力。而这些手法，没有前期的充沛剖析和预备是彻底做不到的。

华为也坦率的承认，曾经由于疏忽事务用户而踩坑：许多革新项目恰恰是由于在早期疏忽了事务用户的介入，导致项目后期困难重重，用户诉苦多，运营团队不肯接手，甚至还有用户坚决抵制革新落地。

建议数字化转型应该在项目启动初期就吸引用户参与项目组中，经过一系列活动规划，比方搭建线上用户交流群、定期召开用户大会、项目组常设体验规划师等，提高用户参与感。围绕用户旅程来优化转型计划，才干事半功倍。

另一方面，以项目革新的流程推着人行进。

华为以为：革新如“过河”，从“此岸”到“彼岸”的过程中充满了不确定性。为了确保革新有明晰的方针和预算、明确的起止时刻，确保多方参与，将革新以项目办法推动。

如图为华为的革新项目办理结构，这一办法也被总结为“七横八纵”，已被华为实践证真实转型阶段的有用性。

在立项阶段，华为善用“反向思考”，以7个对立来拷问每一个需求评审的项目。这一步不仅在拷问项目的中心收益，也在拷问项目的每一个参与人员。

• 坚决对立完美主义
• 坚决对立烦琐哲学
• 坚决对立盲目创新
• 坚决对立没有全局效益提高的部分
• 优化坚决对立没有全局观的干部主导革新
• 坚决对立没有事务实践经验的员工参与革新
• 坚决对立没有充沛证明的流程进入运用

别的，关于每一个项目，需求有明晰的可衡量的价值。

这一衡量办法，华为也总结出了办法论：TAM(Transformation Achievement Measurement）模型。

TAM模型对革新价值的衡量不仅包含财务/客户层面的结果类目标，还包含支撑结果达到的才干类目标，以及支撑事务才干提高的流程、数据和IT等办理体系类目标，是从三个层面展开对革新价值的全面衡量。

有了价值评价，在落地时就可以紧紧围绕着中心价值，来进行查核。

这一过程，华为叫“价值办理”，不再以卡控项目交付和时刻，而是一直以价值作为关键点，贯穿项目一直。

小结一下，在华为项目落地的阶段，华为从来没有轻视人的作用，以及人这个要素带来的履行困难。

所以一方面运用船模型直接去改动人，另一方面采纳项目革新的办法，直接的改动人。一起项目立项时的“7个对立”，到以“价值”为中心的七横八纵项目办理办法，也值得学习。

回到本文提出的问题，华为数字化转型办法是什么？

文中从预备期、规划期、落地期三个阶段都做了答复。

预备期需求建立革新思维，全员范围预备五类革新

规划期需求从愿景到蓝图，再到举措和项目，逐个敲定。

落地期充沛考虑人的要素，优化人员思维和项目办理办法。

当然，这仅仅只是华为办法论的一部分，篇幅所限，摘录了最有价值的部分，尽量用最简略的办法描述给大家。

其实，学姐最感慨的并不是这套办法论的庞大和复杂，而是华为对办法论自身的极致寻求。

例如项目立项，是履行中较为细节的一环，但这个场景，华为也规划了“七个对立”这样的办法论来引导用户。

至于为什么执着于办法论？

我想，一方面可以快速推动履行。

任正非曾说：关于新引进的流程、机制，我们就采纳【先死板，再固化，后优化】的办法落地到企业办理中。有了办法论，可以把质疑先放在一旁，按照办法论来做事，有的时分走着走着路就出来了，但条件是得先迈出第一步。

回过头来看，许多企业的数字化不便是在争辩中拉锯，延误，最终慢慢烟消云散了吗？

另一方面，办法论的创建，也符合了华为数字化的愿景。

其明确提出“成为职业标杆”，而标杆的作用便是能够将才干做标准化的输出，其中既包含数字化才干，也包含数字化办法论的才干。当今，华为WeLink办公协同渠道、ROMA连接渠道、才智园区等内部产品实现才干外溢，成为面向企业客户的产品与解决计划，也能看出愿景的实际落地。

希望这篇文章，能让你对“怎么展开企业数字化转型”这件事有一些答案。